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石滋宜

石滋宜（Casper Shih, Dr.），台湾省南投县人，1937年1月28日出生于竹山。毕业于台北工专矿冶科，获日本东京大学工学博士。石滋宜是蜚声全球华人企业界的管理大师，在国际管理学界也享有盛誉。现任全球华人竞争力基金会董事长及全球华人(北京)企业顾问中心董事长。石滋宜曾任通用电气公司高级经理，加拿大先进技术顾问公司总裁，“亚洲生产力组织(APO)”主席，并获“亚洲区域训练发展组织(ARTDO)”颁发的人力资源发展奖。被誉为“台湾的彼得·德鲁克”、“竞争力之师”、“台湾自动化之父”。其领导的“中国生产力中心”，仅在台湾每年就培训企业经管人员85000人次，辅导企业400家，被世界银行誉为“培训辅导机构典范”。

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生平介绍编辑本段 回目录

竞争力之师--石滋宜

1937年生于台湾省南投县竹山，1972年获日本东京大学工学博士，1973年任加拿大 Dunham-Bush公司副厂长， 1978年就任加拿大通用电气公司（GE）高级制造工程部经理、加拿大工商部CAD/CAM技术开发委员委员，加拿大标准局铝合金焊接技术委员会主席，加拿大先进技术顾问公司总裁。有台湾“自动化之父”的雅誉，是因为在1982年返台省亲之际，向当时台湾的行政院政务委员李国鼎先生简报推动自动化之重要性，而于翌年受李国鼎先生及当时台湾的经济部长赵耀东先生电邀，返台带动台湾全面自动化。

1983年，任台湾经济部工业自动化技术服务团团长，短短2年率领一批学经历俱丰的工程师，进行487项厂商之辅导项目。从而使之能在1986年新台币汇率大幅升值之下，克服经营危机。

1984年底，就任台湾中国生产力中心总经理，生产力中心是台湾地区最具规模的企业训练、辅导机构，并配合台湾政府政策，接受委托执行大型项目计划。14年来为台湾企业界培训人才超过50万人次，辅导厂商近4000家。并陆续推行生产自动化推行计划、全面提高生产力运动、全面提升产品质量计划、中小企业技术引进服务计划等重要项目，对台湾企业转型、升级贡献良多。其中的鸿海、台积电、统一企业等已成为享誉世界的著名企业。

禀赋渊博的科技专业知识、加上良好的国际关系、丰富的工作经验与精通英日文，因此，一再为国内外机构所肯定，世界银行特别推荐为开发中国家协助中小企业升级之典范，邀请至哥伦比亚、菲律宾等国，协助该国建立类似机构。由于积极参与亚洲生产力组织之会务，并拓展亚洲各国之实质经贸交流，1990年当选为亚洲生产力组织理事会主席。

1995年受台湾省省长宋楚瑜先生又敦聘石氏为科技顾问，专责督导台湾省国营事业民营化工作，石氏提出以“企业

石滋宜是蜚声全球华人企业界的管理大师

化”创造省营事业之经营价值，来替代原先变卖资产的民营化方案，获得事业员工及社会各界的支持。1995年年底，荣获蒋氏科技成就奖，使得杰出华人在科技成就上获得肯定与鼓舞。1996年，台湾行政院又成立“提升竞争力行动小组”，聘石氏为委员，并由民间成立国家竞争力策进会，邀石氏担任顾问。

石氏素来胸怀中华民族的长远发展，在生产力中心任内时，极力推动两岸经贸整合互补,，积极推动台商赴大陆投资。90年以后经常往返于两岸并多次应汪道涵先生、朱镕基总理等政府及地方领导邀请，就大陆经济改革及企业升级等议题提供建言。

1998年应企业邀请筹设全球华人竞争力基金会并出任董事长，系以现代化管理技术与智能协助全球华人企业家，强化其经营能力，迎向21世纪的挑战。

个人简历编辑本段 回目录

石滋宜（右）

石滋宜（Casper Shih, Dr.），台湾南投人，1937年生，东京大学工学博士。

1982年受赵耀东、李国鼎先生之邀，从通用电气(GE)加拿大公司去职返台，导入变革工程（Reengineering）等先进观念，并融合中国企业文化特色，取得注目成就。

20余年，奔走于世界各地，被喻为“竞争力之师”、“台湾自动化之父”。其领导的台湾中国生产力中心被世界银行命名为“发展中国家辅导机构典范”。仅在台湾，每年训练人次85000，辅导企业400家。

重要经历：
“亚洲生产力组织（APO）”主席

“亚洲区域训练发展组织（ARTDO）”颁发之人力资源发展奖

台湾中国生产力中心总经理

清华大学经济管理学院顾问教授，教授MBA“领导与变革”课程

人民大学商学院顾问教授，教授MBA“领导与变革”、“学习致富学”课程

全球华人竞争力基金会(Global Chinese Competitiveness Foundation，简称GCCF）董事长

国会观察基金会董事长

现代企业经营学术基金会董事长

全球华人竞争力基金会董事长

全球华人企业顾问中心（北京）董事长

成就贡献编辑本段 回目录

一、打造和提升竞争力的切实有效的方法

石滋宜提炼自己十年的经营管理与企业咨询、辅导的经验，广泛吸纳国际最新的经营管理理念与管理方法，融会贯通，提出了一整套打造和提升竞争力的切实有效的方法：

个人竞争力——领导有方：通过“内向修炼”建立强大的新型竞争力；企业竞争力——管理到位：建立“以顾客为导向”的管理机制，奠定扎实的竞争基础；产业竞争力——创新制胜：“新鲜就是利润”，能“创造感动消费的价值”；国家竞争力——跨越式发展：打破各种“藩篱”，吸纳极具竞争力的“全于沦人才”。

二、透过情境式组织激发团队智慧

情境式组织学习的方法，正是让参与者能够透过真诚对话，而相互的互动而感知。分成三个阶段来讲，第一个学习如何学习，学习是如何学习的呢，是培养，因为怎么样学习，假如用以前的方法来学习，比如背，是不行的。第一是倾听，第二的懂得表达，第三个懂得要问，如果问才能把问题问得清晰，这些都在这里面。然后要有回馈，培育、培育情境，使得参与者以第三者角度来倾听不同的意见，并有勇气表达出自己的想法，这是第一关。第二阶段是信赖关系的建立，假如一个组织没有信赖关系，没有人敢讲真话，就是企业能够建立起互信的企业文化，互相相信，你有什么我都可以讲出来。第三阶段，就是实践的学习，就是以两个阶段为基础的，借由真诚的对话，达到解决问题的共识，是引用过去的事件，或者是情境、模拟，或者是故事性的东西，讲故事，并以角色扮演，或者在电脑上模拟，都可以。这样的话，这个故事是什么，就是领导者把过去他在遇到什么样困难的时候，遇到那个困难那种情境是什么样的心情，都把它讲出来使参与的人都感觉到情境，所以觉得本来应该是这样做的，所以变换成为这样的决定，但是现在提出来了大家更聪明了，团体的智慧，当时应该是用另外一个方法来做的话，会做得更好，这就是所谓的实践学习。

三、留住人才的关键

每个企业都会说要重视“人财”（human capital），要积极争取优秀人才，甚或不惜重金礼聘好的人才，但对于如何留住人才与“人财”？石滋宜指出：留住人才的关键就在企业文化，这看不见的东西却足以帮我们留住“人财”。如何塑造一个激励创新的环境比建立一个命令他怎么做的环境更重要，这是一个领导者的格局，格局越大，最后将会得到最多，如果看的只是眼前，把人才限制于所设定的框框，他们便不会想留下，而若是如此，领导者的智识优势将得不到延续。

石滋宜举例说明：美国《圣荷西水星报》（San Jose Mercury）就报导：软件公司升阳（Sun）名为Looking Glass的3D Java应用软件会为其带来光明（NEW 3D effect could be bright spot for sun）。就是一个启示。发明该技术的是日本人─川原英哉，现年34岁，他运用免费的LINUX程序开发这个创新的技术，不仅得到上司与业界肯定，也被媒体誉为“IT界的铃木一郎”(日本职棒打击王，现在美国打职棒，第一年即获最佳新人王)。创造不同正是他的特质，而这正是企业所亟需。他说：“我不要跟随窗口系统，而要做的比他们好（I did not just want to follow Windows and do a better job chasing them.）。”“不要喜于追随，我们应该梦想新的世界（It is not as interesting to follow. We should dream some new world.）。”实上，他在进升阳前，是在一家日本某大公司待着，但是日本公司的官僚主义的文化，让他的创意得不到上司的认同，反而一再质疑他做这个干什么，浪费时间，所以，让他觉得没有发展空间。1997年，他有一个机会得以寄履历表到升阳，他把握这个机会（还特别到书店买如何写英文履历表的书），结果得以进入到跟日本企业文化不一样的升阳。在鼓励创新的企业文化中，两年不到，职位就从程序撰写者到资深工程师，因为那里的文化让他可以发挥他的天份。所以留住人才的关键就在企业文化，而这看不见的东西却足以帮我们留住“人财”。